Model biznesowy canvas – czym jest kanwa biznesowa i jak ją wypełnić?

Model biznesu Osterwaldera – co to takiego? Jak określa się go po polsku?

Istnieje wiele modeli zarządzania. Business Canvas jest modelem biznesowym, którego nazwa wywodzi się od kanwy, czyli ogólnej definicji płótna malarskiego. Artysta szkicuje na wybranym płótnie zarys przyszłego obrazu, co idealnie odwzorowuje model biznesowy Osterwaldera. Dziewięć pustych pól jest szkicem strategii, który należy zagospodarować i wypełnić nowatorskimi pomysłami, koncepcjami czy wizjami przedsiębiorstwa. Model biznesowy Canvas po wdrożeniu ma za zadanie przynieść firmie konkretne dochody, które w połączeniu z poprawnym działaniem przedsiębiorstwa, skutkować będą odniesieniem sukcesu na rynku.

Co składa się na szablon modelu biznesowego?

Szablon modelu biznesowego jest narzędziem, które pozwala w łatwy sposób zdefiniować, zaprojektować i zwizualizować idee biznesowe. Model Osterwaldera sprawdzi się w każdym przedsiębiorstwie – niezależnie od branży i wielkości. Szablon wykorzystują nie tylko start-upy, ale także wielkie, międzynarodowe korporacje, takie jak Nestlé (branża spożywcza) czy IBM (branża informatyczna). Model biznesowy Osterwaldera umożliwia opisanie najważniejszych elementów związanych z działalnością firmy na jednej kartce formatu A4. Jest to zdecydowanie niewiele w porównaniu z wielostronnym planem biznesowym. Właśnie ta przejrzystość i prostota powodują, że kanwa modelu biznesowego jest tak popularnym rozwiązaniem wśród wielu firm. Kanwa biznesowa to przede wszystkim szablon, który składa się z kartki papieru podzielonej na 9 bloków odpowiadających elementom, wyodrębnionym przez Osterwaldera. Analizując swój biznes i wypełniając wszystkie elementy modelu biznesowego, uzyskujemy przejrzysty obraz organizacji firmy.

Segmenty klientów

W skład pierwszego obszaru tego modelu biznesowego wchodzą różne grupy organizacji i ludzi, w stronę których chcemy skierować działania firmy. Są to odbiorcy naszych produktów lub usług. Podziału na grupy dokonać należy względem wszystkich obsługiwanych segmentów – klienci, którzy posiadają podobną charakterystykę, znaleźć się powinni w tym samym segmencie.

Propozycja wartości

Klienci zdefiniowani w poprzednim kroku chcą otrzymać ofertę pewnej wartości, czyli zbioru produktów lub usług mających znaczenie dla klienta. Propozycja wartości to podstawowe rozróżnienie oferty naszej firmy od oferty konkurencji. Napędza ona korzyści, które otrzymuje klient firmy.

Kanały

Kanały są sposobem, w jaki dostarczamy propozycje wartości klientom. Jest to kanał komunikacji, sprzedaży oraz dystrybucji. Kanały wskazują punkty, w których klient kontaktuje się z firmą, czyli miejsca, gdzie klient spotkać może markę.

Relacje z klientami

Obszar ten to, zgodnie z nazwą, w głównej mierze relacje z klientami – model biznesowy w tym aspekcie dotyczy charakteru relacji nawiązywanych z klientem w trakcie przekazywania propozycji wartości. Wyróżnić możemy zarówno bardzo osobiste relacje, jak i automatyczną obsługę. Przedsiębiorstwo powinno jasno wyznaczyć, jakich relacji ze swoimi klientami oczekuje.

Strumienie przychodów

Zarabianie pieniędzy jest głównym celem biznesu, więc dostarczanie klientom firmy odpowiednio dobranej propozycji wartości generować powinno strumienie przychodów. Obszar ten powinien również wskazać sposób, w jaki usługa lub produkt będzie zarabiać. Każdy segment klientów może posiadać odrębny mechanizm cenowy.

Kluczowe zasoby

Funkcjonowanie każdej firmy potrzebuje określonych zasobów, czyli wartości materialnych i niematerialnych, które niezbędne są do przekazania klientowi odpowiednich wartości. Kluczowymi zasobami jednej firmy będą ludzie, innej – maszyny lub materiały produkcyjne.

Kluczowe działania

Oprócz zasobów, prawidłowe funkcjonowanie wszystkich modelów biznesowych wymaga również odpowiednich działań. W tym obszarze wskazać należy kluczowe działania w modelu biznesowym, niezbędne do utworzenia oraz zaoferowania klientowi propozycji wartości firmy. Tak jak w przypadku kluczowych zasobów, kluczowe działania ściśle zależą od charakteru naszego przedsiębiorstwa.

Kluczowi partnerzy

Wiele firm opiera swoje działanie na współpracy z parterami, takimi jak firmy lub organizacje, których produkty lub usługi są niezbędne do zaoferowania propozycji wartości. Często zdarza się, że kluczowymi partnerami zostają niezbędni podwykonawcy oraz dostawcy.

Struktura kosztów

O ile po stronie klienta znajduje się generowanie strumieni przychodów, o tyle po stronie zasobów wewnętrznych oraz działań znajduje się struktura kosztów. Obszar ten pokazywać powinien wszystkie ponoszone wydatki, związane z funkcjonowaniem modelu biznesowego. Wszystkie koszty najłatwiej wylicza się, znając kluczowe zasoby oraz działania, a także partnerów modelu biznesowego.

Lean canvas – jak stworzyć szablon tego modelu?

Zbudowanie kanwy modelu biznesowego jest zadaniem, które powinno być zrealizowane zespołowo – po czym skonfrontowane ze zdaniem i opinią osób nieuczestniczących w projekcie. Samodzielna budowa płótna modelu biznesowego, z wykluczeniem uczestniczenia w nim osób trzecich, nie jest dobrym pomysłem i nie przynosi oczekiwanych rezultatów. Podczas uzupełniania kanwy modelu biznesowego, należy unikać długich tekstów. Cała tabela zawierająca model biznesu Canvas – jak już zapowiadaliśmy – zmieścić się powinna na jednej kartce. Proces tworzenia tego modelu podzielić można na trzy główne etapy, które składają się z kilku prostych zadań.

Przed rozpoczęciem

znalezienie dobrego zespołu składającego się z 3–5 osób,
wydrukowanie lub narysowanie szablonu canvas,
przygotowanie wielu karteczek samoprzylepnych oraz markerów,
zapewnienie 45–60 minut wolnego czasu.

Opracowanie składowych modelu biznesowego

ogólne zdefiniowanie biznesu – należy skupić się tylko na najważniejszych aspektach modelu,
połączenie elementów składowych – wszystkie propozycje wartości wymagają wskazania odpowiedniego strumienia przychodów oraz segmentu klientów,
w przypadku wypisania wielu segmentów klientów, przypisanie każdemu z nich odpowiedniego koloru,
nie mieszanie idei tego, co dzieje się teraz z przyszłym stanem,
sprawdzenie, czy wszystkie segmenty klientów powiązane są ze strumieniami przychodów i propozycjami wartości,
ocena skuteczności modelu biznesowego.

Weryfikacja rezultatów oczekiwanych przez zastosowanie kanwy strategii

wykonanie zdjęcia modelu biznesowego, co pozwoli na łatwe udostępnienie go swojemu zespołowi,
poszukiwanie – przez nadchodzące dni oraz tygodnie – martwych punktów modelu z pozostałymi członkami zespołu,
sprawdzenie hipotez i eliminacja elementów, które nie działają.

Business model canvas – przykład

Metoda Canvas została w przeszłości świetnie wykorzystana przez firmę Apple i ich jeden z kluczowych produktów, jakim był iPod. Grupę docelową tego produktu reprezentował masowy rynek bez większego różnicowania potrzeb klientów, a unikalna propozycja wartości polegała na kompletnej obsłudze melomanów. Kanwa Osterwaldera powodowała, że oferta Apple docierała do ich klientów za pomocą sklepów detalicznych i sklepów iTunes, a także przy pomocy stron internetowych firmy z Cupertino, które związane były z projektem. Firma Apple oferowała iPoda w formie systemu dwóch produktów – muzyki oraz odtwarzacza. Skutkowało to powrotem klientów, chcących "kompletować" ekosystem, dodatkowo budując relacje z firmą. Przychody w naturalny sposób generowały wpływy ze sprzedaży zarówno muzyki, jak i odtwarzaczy. W kwestii zasobów Apple potrzebował przede wszystkim umów z producentami muzyki oraz zdeterminowanego do pracy zespołu. Główne działania podejmowane przez Apple w kwestii iPodów stanowiło projektowanie sprzętu oraz handel wspierany marketingiem, a kluczowymi partnerami były przedsiębiorstwa fonograficzne udostepniające muzykę do sprzedaży przez platformę iTunes. Warto zaznaczyć, że elementami oferty Apple nie były same odtwarzacze MP3, ale także ulubione utwory muzyczne dostępne za pomocą kilku kliknięć. 95% przychodów pochodziło ze sprzedaży muzyki, a zaledwie 5% ze sprzedaży odtwarzaczy. Przykład ten pokazuje pionierskie podejście firmy inwestującej w zasoby oraz kreatywność w tworzeniu trafnej wartości dodanej dla swoich klientów.